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提高管理能力 化解成本困境
時間:2012/5/7 文章來源:《中國物業管理》  點擊:4248次

  作者: 王兆春  

2008年,中國物業管理協會組織過一次行業生存狀況調查,結果顯示,物業管理行業平均利潤率呈逐年下降趨勢,報告將主要原因歸結為成本問題——管理成本不斷追高、勞動力成本增加和服務費不漲反降等。

 幾年過去了,成本問題并未有緩和跡象。去年8月份,央視以《物業公司收縮調查——上海知名物業公司紛紛棄盤》為題,對成本上漲造成物業管理行業經營困難的情況進行報道,更是引起廣泛關注。成本重壓之下,如何突圍求存,成為物業管理行業的當務之急。

 但是我們留意一下就會發現,并非所有企業都唉聲嘆氣。盡管從統計數據看,在成本問題上,大部分企業都面臨困境,但仍有為數不多的企業逆勢上揚,經營有聲有色。管理學中經常引用一句古老諺語:“一個人已經做到的,其他人總是能夠再次做到!”因此,找到這樣的“明星企業”,分析其成功背后的原因,是解決當前成本上漲問題的有效方法。

 下面筆者結合物業管理行業內外一些“明星企業”的案例,對成本管理做一些闡述分析,希望能為同行所借鑒。

從經營角度,而非單純從成本會計角度理解成本概念

 成本是經營活動的結果,而經營活動是由一系列的作業或管理行為所組成。因此,從經營角度看,成本單位應該是一個完整的作業活動鏈,而不是某一個活動片段。為了便于理解,我們先用一個行業外的例子來解釋。

 在日本豐田公司看來,一輛汽車的成本應該是從產品設計開始,一直到把產品交付給顧客并使其滿意為止,包括中間的材料配件采購、制造組裝、倉儲運輸、終端銷售、顧客投訴處理等全部環節。而我們通常認為的采購與組裝制造,只是其中很小一部分。如果設計環節有缺陷并影響到組裝的話,那么無論流水線如何先進、人員工資如何壓縮,都將降低效率;如果影響到顧客體驗,那么在后續銷售中將會增加更多成本——滯銷、退貨、投訴甚至事故賠償。前幾年,剎車設計缺陷造成的“召回門”,則是極端表現之一。同樣,配件采購不及時、售后服務不到位等,都會造成整個活動鏈成本升高。反過來,如果每個環節都能維持高水準,則不僅可以得到高質量的產品和高的市場占有率,其結果是整個活動鏈的成本降低——而這正是日本汽車高質量、低成本、高市場占有率和高利潤的原因所在。

 豐田公司的這一案例,可以在成本管理方面給物業服務企業如下兩點啟示:

 一是產品或服務的質量越高,成本越低。

 這一點可能會讓很多物業服務企業的管理者感到困惑——如果你要求他們先提高服務質量,他們會擲地有聲地反駁:現在的成本已經吃不消了,再提高服務質量,豈不是賠本賺吆喝!這里的關鍵在于,他們錯誤地界定成本,沒有認識到成本是對于整個作業活動鏈而言的——一項投訴處理或者一項作業,其直接的活動成本只是其中很小的一部分。

 例如,客服人員處理投訴,為了節約,企業并不要求專門進行記錄,也不要求及時錄入信息系統,更不會要求在每個月提供詳盡的分析報告,或者嚴格按照規定做好建檔管理。結果呢,客服與業務部門協同脫節,后續處理銜接混亂,一些事項會因未及時解決而引發事故,或者造成投訴升級,這些都會帶來成本增加。反過來,如果按照規范流程進行投訴信息管理,并不會增加什么成本(至多是客服人員的閑暇時間少了而已),而且人員還會得到很好的職業訓練。

 再舉一個保潔作業的例子。乘坐過廣州地鐵的人都有一個共同的感受,那就是環境清潔保持得非常好,幾乎看不到隨地扔垃圾的現象。其原因并非乘地鐵的人比坐公共汽車的衛生素養高,而是廣州地鐵高標準的環境設計與保潔標準,對乘客不文明的環境衛生行為產生了強烈的抑制作用。而由此產生的直接結果是,保潔作業時間很短,總體成本很低。相反,在一些服務標準要求很低的物業管理區域中,保潔員反而是疲于應付。

 這兩個例子,都印證了一個基本的成本邏輯,即質量越高,成本越低。這也是“質量管理之父”戴明博士從上世紀五十年代開始,一直給日本企業反復灌輸的理念,正是這一管理哲學使日本企業在上世紀六七十年代稱雄全球。對于很多物業服務企業來講,這一邏輯可能有些唐突,但這可能是他們正確管理成本最重要的認識基礎。

 二是各項活動之間的成本是相互影響的。

 薩繆爾森在《經濟學》中提到:如果只有一個農民獲得豐收,那他的收入會增加;但如果所有農民都獲得歷史性豐收,那大家生活都將更糟糕。其核心邏輯是,對于局部來說正確的做法,對于整體來說可能是錯誤的。

 物業服務企業在成本管理上容易陷于類似陷阱,把一項作業分割開來,分別由不同的人員或部門負責。如果局部成本和總成本之間只是一個簡單的加法關系,那么降低任一局部成本,都會使總和降低。但不幸的是,作為一個有機整體的組織,局部成本之間有著千絲萬縷的聯系,某一局部成本的降低往往是以增加其他方面成本為代價的。

 看一個常見的情形:洗手間的沖水裝置出現小故障,需要連續按住半分鐘以上才會沖水,而且有時還需反復按幾次。面對租戶不滿,工程部的做法是貼一張溫馨提示,大致意思是讓使用者多些耐心和公德心。相比更換零部件,這似乎是最節約的處理辦法,一張紙畢竟省錢又省力。但此舉卻給保潔人員帶來很大困擾,他們必須花費比平時多出幾倍的時間來進行保潔作業,因為很多租戶除了抱怨,并沒有顯示出期望的耐心——他們干脆不沖水,甚至丟垃圾。后來維修發現,所需成本不過是一個保潔員一天的人工費用而已,但此時已過去兩個多月,保潔員為此每天多工作近2小時!

 另一個很有借鑒意義的案例則是廣東佛山的南海廣場。這是一個高端綜合商業項目,由香港某知名企業管理,當時作為一個沙盤推演項目接受專家組考核。該項目共有員工208人,其中收銀員49人(這是實際數字,并非沙盤項目組的主觀設想)。當時這一人員配置方案遭到大部分專家的批評,認為收銀員配置太過浪費人力。事實上,該廣場實行統一收費管理,所有商家的銷售收入先由物業管理公司統一收取,下月結算,因此需要大量的收銀員。而這樣一來,就有數千萬元資金(一個月的銷售額)沉淀在物業管理公司。如果在金融市場上融資,則每月融資成本高達數十萬元,相比之下,49個收銀員的費用算不了什么。不僅如此,由于有貨款在手,相當于變相押金,使得物業管理公司不必擔心租戶拖欠費用或者為逃避租金而偷偷卷鋪蓋走人。

 這個案例很生動地說明了一個基本原則:成本管理應該著眼于整個作業活動鏈條。如果單單機械分割,獨立控制,往往事與愿違。

 成本并非越低越好,結構合理是關鍵

 沃爾瑪總裁山姆·沃頓一貫節儉,自己開舊貨車上下班,出差與人合住中檔客房,據說他曾當面斥責那些熱衷豪車的高管們,但就是這么一個摳門的人,卻經常乘坐飛機訪問商店。不僅如此,還購買了十幾架飛機,供管理人員訪問商店時乘坐。究其原因,在沃爾瑪,及時掌握商店一手資料是最重要的管理任務,對運營決策至關重要,因此應該配備最快的交通工具。

 另一個物業管理行業的例子,是浙江某大型物業管理公司對社區文化活動的管理。對于大多數物業服務企業來講,社區文化活動屬于典型的費用支出項目,用盡量少的錢把計劃活動完成,才符合公司利益。而該公司卻認為這是顧客管理的重要一環,應該投入足夠的費用。舉例來說,小區搞攝影或者繪畫比賽,他們有專門的社區文化活動管理團隊,與專業機構、新聞媒體、出版社和各種商家合作,進行嚴密組織,嚴格評選,并把獲獎作品正式出版獲利。而且,活動的很多環節也并非免費,但參與者卻眾多,口碑也很好。據測算,該公司每個大型住宅項目每年在社區文化活動方面的盈利,平均近十萬元。

 很多時候,取消一項成本或將其削減到合理水平以下,往往“把孩子跟洗澡水一起潑掉”——雖然財務報表顯示成本下降,但也會把利潤一并消除。因此,成本并非要一味壓縮,關鍵在于這項成本是純粹的消費支出,還是有助于提高經營效率。而這應該成為成本管理的一個指導思想。

 成本管理必須以顧客為關注焦點

 減少無效的成本投入,是成本管理的一個重要方面。這包括兩個方面:一是降低無效作業時間,提高效率;一是減少無效服務,把資源集中到對顧客有價值的服務內容上來。

 為給一個高端別墅區項目提供特色服務,深圳某知名物業服務企業決定推出高端貼身管家服務。其思路是,人員都要從大專院校畢業,身高、長相、氣質要好,通過家政、烹飪、育兒、家教、禮儀、音樂和行政助理等方面的全面培訓,以高收費、高品質為賣點。他們認為,高端別墅業主肯定愿意接受這種體現尊貴的服務,并期待著一炮打響。結果,長期準備與巨大投入后推出的首批管家就遭到冷遇。百思不得其解之后,項目經理才想起向熟悉的業主詢問原因。得到的答復是,這里的業主希望物業管理公司搞好環境、設備,還有小區安全,尤其不希望陌生人知道自家太多事情。至于管家嘛,幾乎家家都已經有全職的了。

 這說明了一個我們天天掛在嘴邊的道理:了解顧客的實際需求是多么重要,很多時候這意味著節省大量的成本。而下面這個例子將說明,關注顧客需求,還將給企業帶來更多。

 早在五年前,深圳的花樣年物業管理公司就對于行業傳統的成本風險進行過深入思考,據此將其界定為“高風險型”行業——政府一個小小的政策變動,比如提高最低工資標準,就有可能導致這個行業企業的利潤為零(如今這一點已成為現實)。沿著這樣的經營思路,該公司決定透徹研究客戶需求,把社區的資源經營做到極致,其載體就是稱為“彩生活”的業主綜合服務平臺。資料顯示,該公司在2010年利潤超過3千萬元,盈利水平位列深圳行業第5名。尤其值得注意的是,其業務主要集中在大多數企業認為無利可圖的住宅項目方面。至于服務創新到什么程度,試想一下吧!他們所管小區的業主可以從物業服務企業買到大閘蟹,而且該公司還是五糧液的代理商!

這個企業至少給行業兩點啟示:第一,物業服務是一個平臺的概念,而非產品的概念。常規物業服務只是其中的一部分,盡管其收費受到政府部門和業主的雙重制約,但是針對業主需求的更多經營服務,其定價權則是完全掌握在物業服務企業手中;第二,物業服務企業需要重新審視收入、成本和服務費之間的關系——衡量成本,不能只看人均服務費水平,而應該看成本占收入的比例。

 因此,真正化解成本壓力,物業服務企業必須把業主放到“放大鏡”下,認真研究。然而,能夠理解這一邏輯的物業服務企業還為數不多,而付諸實踐的,更是少之又少。

 成本管理需要正確運用統計工具

 分眾傳媒公司占有全國樓宇視頻廣告市場七成以上的份額。對該企業來講,及時更換廣告節目資料是一項例行作業。出人意料的是,該公司并沒有借助信息網絡實現自動更換,而是采用人工更換的方式。企業高層的理由是,數據統計表明,采用人工方式的經濟成本更低,也更加安全可靠。因為即使實現了廣告資料的自動更換,仍需要人員巡視和維護終端設備,而且集中網絡系統的建設運行不僅需要巨大投入,而且會帶來系統癱瘓、遭受攻擊等更大的控制風險。

 因此,要做出正確的成本控制決策,需要正確的統計方法和工具,而非假“集思廣益”之名的無聊會議。數據統計分析就是基本管理工具之一,物業服務企業應該學會先行試點或模擬測試,以最終數據來判斷。

 數據統計分析的另一個重要用處,就是能夠對白領員工,即非操作人員的效率做出評估,從而判斷這些人員的成本是否恰當。

 談到生產效率,幾乎每個企業都把注意力集中于一線作業人員的定量定時上,而很少考慮非操作人員,即白領員工的生產率問題。問及原因,最多的回答是:“這的確是個問題,但是我們不知道怎么辦?而且其他公司也是這樣。”對此問題較為重視的公司,采取的做法也不過是讓管理人員忙起來,只要別閑著就行——至于效果如何,只有天知道。

 這也是為什么我們經常看到,比成本上升更快的,是企業的管理層級和白領員工的數量。管理學界有一個“百人法則”,說的是世界頂尖優秀公司的上層管理人員尤其少,不到100個總部管理人員經營數百億美元的企業,是很常見的。但看看有些物業管理公司,營業收入幾千萬元,總部卻有七八十人,管理層級多達十級,由此引起的溝通困難、決策遲緩和協調不暢,會把大量的利潤吃掉。

 因此,作為成本管理的一項任務,白領員工的生產率需要得到監控,成本應控制在合理比例。其方法并不復雜,只需要用總產出(營業收入)除以白領員工的總數量,把每年的數值作一比較,或者以時間為軸作出曲線,就可以發現問題。通常,一個上升期的企業,這個數值應該保持上升趨勢,至少持平,而如果呈下降趨勢,就意味著管理者要采取行動,以壓縮編制或提高人均工作負荷。

 從成本會計法向作業成本法轉變

 工具設備閑置而仍需要保養、存放和折舊,人員無所事事仍需支付工資和辦公費用,很少使用的會議室跟頻繁使用的會議室維護成本相差無幾,每個月形成的海量文案報告被束之高閣,某些崗位看似重要實則只起到傳聲筒作用,諸如此類情形隨處可見。

 從經濟學角度講,這被稱之為“不做事的成本”,應該是成本控制的重點。但問題是,通常的財務報告并沒有顯示這類信息——你可以知道某項成本同比增加30%,但實際上可能仍然不夠;或者發現某項成本比去年下降30%,但實際上這項成本根本不需要存在。換言之,會計成本法無法提供指引性的數據支持。

 這就需要在成本管理方法上進行重大調整,即從傳統的成本會計法轉變為作業成本法。所謂作業成本法是指根據事物的經濟、技術等方面的主要特征,運用數理統計方法,進行統計、排列和分析,從而有區別地采取管理方式的一種定量管理方法。他可以使得人們能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯系,這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的,哪些成本投入是無效的,進而有針對性地控制成本。

 結語

 不久前,中物協謝家瑾會長專門撰文,介紹深圳、常州、濟南、南京、廈門、上海、大連和廣州等地成功調升物業服務費的案例。對于許多物業服務企業來講,這是個利好消息。不過,企業應該把重點放到文章的最后一段,即“他們為什么能成功提價”,以及由此所傳遞的邏輯啟示——對于物業管理行業來講,走出成本困境,保住立足根基,謀劃長遠發展,最終依靠的并非政府的救市政策,亦非顧客的憐憫體諒,而是企業自身的管理能力和對顧客的真正關注,而這正是許多物業服務企業一直以來所忽視和欠缺的。◇

 

(作者系廣州東康物業管理有限公司副總經理)

 

 

 

 

 

 

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